Il tema dei ricarichi del vino al ristorante è ancora al centro dell’indagine che La Madia Travelfood sta portando avanti numero dopo numero sotto diversi punti di vista. La gestione del vino al ristorante nella sua espressione attuale è una realtà, per quanto affascinante, complessa e a tratti utopica, difficile da amministrare e comprendere, articolata secondo strategie e visioni, economie di scala, giochi al rialzo e attese. Ed è proprio su questa realtà che Giovanni Di Tomaso, docente, ricercatore e consulente, si è voluto focalizzare nel suo libro In vino business – Utopia, economia e operatività della wine list al ristorante – edito da Dario Flaccovio Editore all’interno della collana Accadde Domani FuTurismo diretta da Nicoletta Polliotto.
Giovanni Di Tomaso sviluppa modelli inediti di gestione economica e operativa per il settore horeca e hospitality. Formatosi presso grandi scuole e grandi hotel e avendo investito nel suo piccolo con successo, fonda la sua filosofia professionale su una concezione solidale del lavoro, che assegna gli stessi valori e priorità agli obiettivi d’azienda, della clientela e di ciascun dipendente.
Con In vino business Di Tomaso cerca di rispondere concretamente a domande di tipo pratico, come per esempio “Come si stima il giusto numero di bottiglie per ogni etichetta da avere in cantina? Come si forma il personale alla vendita dei vini? Quali indici seguire per rendere i vini più remunerativi e le scorte più sostenibili? Come può la lista dei vini attrarre nuovi ospiti?”. Tutte domande che girano intorno al concetto di management del vino e della sua produttività economica, su cui aziende, sommelier e manager della ristorazione e dell’hotellerie si interrogano costantemente alla ricerca della formula esatta.
Ma come lo stesso Di Tomaso conferma, la formula esatta da applicare non esiste, così come non esiste la carta dei vini ideale. Può esistere invece la carta dei vini che funziona, che riesce a mettere in relazione le molteplici variabili generando profitto nel tempo, in modo organico e intelligente. Focus di questo discorso è l’analisi continua del mercato che ci indica non solo i trend, ma anche i valori attuali del vino per poter riformulare prezzi e posizionamenti.
In questo libro-guida il suo approccio all’architettura di una carta dei vini si chiama Wine List Design e potrebbe essere la chiave di volta per una corretta gestione del vino nella ristorazione. Per capire meglio il rapporto che un ristoratore o un sommelier deve avere con il vino e soprattutto quale tipo di strategia o metodo serve per gestire e fare business con il vino, senza per forza di cose giocare al ricarico sregolato, abbiamo posto una serie di domande all’autore.
Innanzi tutto come nasce l’idea di scrivere “In Vino Business”?
L’idea è nata da una combinazione di passione personale e necessità editoriali. Se, infatti, altri aspetti della ristorazione (cucina, servizio, design, marketing e tant’altro) godono di una vasta letteratura didattica a loro dedicata, la gestione operativa ed economica dei vini in business ristorativi non ha volumi di riferimento. Sul vino è stato scritto quasi di tutto, da come abbinarlo al cibo a come degustarlo, gli sono state dedicate numerose guide su etichette, marchi, tenute, produttori, annate. Non mancano testi più tecnici su vinificazione, stili, vitigni e territori e immancabili poi i libri di costume e storici.
Purtroppo (e per me, per fortuna), durante i suoi primi 10 mila anni di vita, nessuno si era preso la briga di proporre un testo guida con l’ambizione di ispirare operatori e management di attività ristorative per gestirlo in modo più efficiente, sia in termini di profitto che di branding. Cosa alquanto incomprensibile.
Cos’è il wine list design e cosa significa.
Il Wine List design è un metodo multidisciplinare che aggredisce le problematiche principali della gestione dei vini da sei diversi punti di vista, che puntano a ottimizzare le relative sei fasi del wine management. Il metodo è fatto di strumenti, procedure, indici, analisi, comunicazione, formazione e ambisce a colmare quel vuoto a cui si è accennato. Vuoto dovuto all’assenza di urgenti preoccupazioni perché un ristoratore, oggi, è convinto che la gestione dei vini sia l’ultimo dei suoi problemi.
Quali sono i vantaggi della sua applicazione?
Il WLD punta a mantenere un giusto numero di etichette in lista con minori scorte possibili in cantina. Per trovare e mantenere un punto di equilibrio tra quelle due forze uguali e contrarie (mercato esigente – sostenibilità in cantina) il modello proposto va seguito in fase di progettazione della wine list, in fase di approvvigionamento, durante il Pricing iniziale, poi con la rimodulazione mensile sia dei prezzi che dei livelli inventariali, con il marketing e la comunicazione, e, infine, mediante le vendite in sala.
La problematica principale per la gestione dei vini ha una natura subdola e pericolosa che lo rende “meno preoccupante” di altri aspetti, quali il controllo degli alimenti o la gestione del personale; essa, si manifesta lentamente e quando, purtroppo, è già troppo tardi. Agisce come un veleno che viene somministrato una goccia al giorno. Chi lo assume inconsapevolmente pensa di stare bene fino al giorno in cui collassa. Stesso destino al quale rischia di andare incontro la Cantina quando le sue scorte diventano eccessive e poi insostenibili.
Purtroppo, non basta alleggerire il numero di etichette in lista, ad esempio portandole da 1000 a 50: una riduzione dell’offerta radicale, basterebbe a ridurre o eliminare le problematiche legate allo smaltimento in Cantina, ma per molti ristoranti fine dining, che fanno della loro carta l’identità del locale, significa perdere prestigio. A differenza del menù cibo, infatti, dove un numero basso di portate indica qualità perché ogni ricetta è il risultato di ricerca, test, talento creativo, scelta oculata degli alimenti, una wine list con poche proposte risulterebbe povera. La carta dei vini deve poter far fronte a innumerevoli preferenze personali degli ospiti (su tipo e stile di vino, vitigno, origine, marchio, prezzo), all’abbinabilità con le ricette e ad altri fattori quali la stagionalità, i trend e persino l’occasione per cui si è scelto di cenare fuori. Dunque, più etichette ci sono in lista e più questa diventa attrattiva.
Ma a un alto numero di etichette corrisponde un numero più alto di bottiglie in cantina, anche dieci volte tanto. Ma quante se ne consumano effettivamente? Si immagini una cantina con 20 mila bottiglie a fronte di un consumo medio annuo di 8 mila. Quel locale in teoria dovrebbe smaltire l’intera scorta in due anni e mezzo. Invece, le 8 mila bottiglie ordinate rappresentano solo a una parte (20% circa) delle etichette presenti in Lista, lasciando il resto (80% ?) della Cantina quasi fermo e portandola inevitabilmente, dopo anni, a perdere valore.
Cosa pensi delle carte dei vini che ci sono nei ristoranti e dei ricarichi che vengono fatti? Secondo te sono ingiusti, motivati o no?
La metodologia usata per prezzare le etichette oggi è quella del Mark-up regressivo, che porta ad applicare un rapporto prezzo /costo d’acquisto sempre più basso man mano che aumenta il valore dell’etichetta. Per cui se un’etichetta che costa €10,00 può avere un prezzo 4 volte tanto (€40,00) un’altra che costa €100,00 potrebbe avere un ricarico “solo” di 2 volte, con prezzo quindi di €200,00. Tale metodo viene seguito spontaneamente da quasi tutti gli operatori e, sinceramente, non riesco a immaginarne uno più opportuno per il pricing iniziale. Tutela tutti: gli ospiti che spendono di più hanno accesso a prodotti con miglior rapporto qualità-prezzo, il ristoratore dal canto suo otterrà sempre un profitto più alto in € (non in %) sulle etichette più costose e dunque là dove rischia di più, come nell’esempio, €100 di Margine Commerciale per l’etichetta più costosa rispetto alla prima prezzata 4 volte il costo ma che lascia solo €30 di Margine.
Ma c’è anche molto da migliorare. Questo tipo di pricing da solo infatti non basta perché innanzitutto non tiene conto del mercato. Il consiglio, quindi, è di analizzare le liste dei competitors – che non significa copiarle, ma cercare il confronto per capire cosa si aspetta il cliente – e poi tenere i prezzi non troppo distanti da quelli del mercato.
A mio avviso, inoltre, la formula del Mark up dopo la fase iniziale dovrà cambiare e anziché indicare il rapporto tra prezzo e costo d’acquisto dovrà essere il risultato del rapporto tra il prezzo e l’attuale valore del vino. Mi spiego meglio: se infatti acquisto una bottiglia a €100,00 quando ancora non è pronta da bere, la tengo da parte senza proporla e poi, raggiunta la sua piena maturazione dopo un paio di anni, posso inserirla in lista con un prezzo che sarà il risultato non più di Mark up di fascia per il costo di acquisto iniziale, ma per il suo valore attuale magari cresciuto a €200,00, realizzerò in questo modo margini più alti senza spaventare la clientela.
Ancora, se oltre ai vini cambia anche il mercato sia in fatto di preferenze, gusti, trend e altre variabili, i prezzi non possono restare gli stessi nel tempo. Un’opportuna metodologia di pricing, che tiene conto di esigenze aziendali, evoluzione qualitativa dei prodotti e preferenze attuali del mercato, si compie pienamente nel momento in cui si implementano le analisi delle performance delle etichette che, tra i tanti vantaggi, offrono anche suggerimenti sulla rimodulazione dei prezzi. Queste rimodulazioni unite agli indici innovativi di riferimento (WinSPID) guidano il management ad applicare una metodologia di revenue management più lenta (mensile) di quella applicata da hotel e compagnie aeree, ma della stessa natura e che punta agli stessi obiettivi (ottimizzazione prezzi e volumi).
Oggi, molto spesso, la mancanza di analisi porta gli operatori a usare lo sconto come unico strumento di rimodulazione (al ribasso!) per etichette lente o ferme. In tal modo gli operatori proporranno vini meno remunerativi del dovuto ad una clientela già disinteressata, al posto di etichette più remunerative che renderebbero l’ospite più soddisfatto, ma che invece sono tenute da parte portandole incontro al medesimo destino, ovvero perdita qualitativa e future riduzioni di prezzo. Un circolo vizioso.
Quali sono le etichette che un ristorante deve per forza avere in carta?
Mi sentirei di rispondere nessuna. Nel senso che bisogna prima rispettare lo stile di cucina e il menù del cibo, la categoria d’appartenenza, i gusti del mercato e del momento. Ma se dovessi far riferimento a qualche etichetta specifica, oggi, guarderei alla lista “top 100” di Wine Spectator.
Le 100 etichette inserite rappresentano il miglior rapporto qualità prezzo oggi (diverse etichette hanno prezzi anche accessibili a tutti). La fonte è talmente autorevole da influenzare i prezzi di mercato. Ci sono vini che andrebbero acquistati oggi e inserito in lista solo tra un paio d’anni, quando il loro valore sarà aumentato ulteriormente, applicando un giusto mark up sull’attuale valore di mercato. E queste etichette non solo rappresentano ottimi investimenti per la remuneratività, ma anche per il ritorno d’immagine e di appeal dell’intero ristorante.
Quanto ne sanno i consumatori invece…
Oggi sempre di più: app e siti di riferimento aiutano a valutare l’opportunità dei prezzi richiesti in lista, seppur la conoscenza sempre più accessibile a tutti risulta talvolta dispersiva. Mi riferisco, tuttavia, solo a una fetta di clientela, escludendo gli intenditori, gli addetti ai lavori e i wine lover, la maggior parte degli ospiti di fronte a una wine list si smarrisce. E per questa parte di clientela, i fattori più importanti per la scelta di un’etichetta saranno il prezzo, il marchio conosciuto (o solo sentito) e/o il consiglio fornito dall’operatore di turno.
Perché parli di utopia?
Perché non ne parla più nessuno e perché non è mai stata tanto necessaria come oggi in un mondo diventato a tutti gli effetti, distopico. Nella ristorazione o business in generale, seppur irraggiungibile, perseguire obiettivi utopici porta sempre benefici.Generalmente non capisco chi disprezza i sognatori, se non fossero esistiti non avremmo inventato nemmeno la ruota.
Se punto e faccio di tutto per diventare il pizzaiolo più bravo del pianeta, magari non lo divento, ma sarò sicuramente un pizzaiolo più bravo di quanto sarei potuto diventare senza quel tipo di ambizione. Immagino la dinamica possa essere applicata a qualsiasi aspetto della vita. Provo a fare un esempio pratico di come l’utopia possa essere strategicamente implementata al ristorante: si immagini l’ospite a tavola che ordina il salmone e chiede consiglio al cameriere per un calice di vino rosso. Qualsiasi cameriere del team dovrebbe proporre la stessa identica etichetta, che per il Wine List Design sarebbe: un vino rosso con il più alto margine commerciale tra le etichette in lista che ben accompagnino il salmone e, in assenza di altre informazioni, dal Prezzo Medio Ideale (esiste un indice per calcolarlo all’interno del testo In Vino Business) o, in alternativa, di fascia medio-bassa o media.
Ogni singolo cameriere, dunque, difronte allo stesso scenario fatto di infinite variabili, arriva a proporre la stessa identica etichetta di vino anche se in lista ce ne sono 2000.
Purtroppo, questo risultato è irraggiungibile. Ma fortunatamente è anche utopico.
Per puntare a perseguirlo, infatti, significa che il team di sala:
1) partecipa a momenti di workshop in cui si discute il grado di abbinabilità tra le etichette in Lista e i piatti in Menù,
2) assaggia i vini in lista ogni qualvolta ce ne sia la possibilità,
3) è al corrente dei margini commerciali delle etichette,
4) è stato formato alla vendita suggestiva (non manipolatoria)
5) cresce professionalmente e si sente valorizzato.
Queste attività non portano alla piena realizzazione dell’obiettivo utopico indicato, ma giorno dopo giorno ci si ritrova più vicino. E lo dimostrerà l’aumento degli utili, il miglioramento dei rating e la serenità professionale dei dipendenti.
Credo che la distanza che ci separa dall’utopia stia proprio in ciò che si vede quando si osserva come sta il proprio dipendente, il proprio ospite, il proprio datore di lavoro, o quando semplicemente ci si guardi allo specchio. Perché, come diceva Orwell, “a 50 anni ognuno ha la faccia che si merita”.
[Questo articolo è tratto dal numero di marzo-aprile 2025 de La Madia Travelfood. Puoi acquistare una copia digitale nello sfoglia online oppure sottoscrivere un abbonamento per ricevere ogni due mesi la rivista cartacea]